Sistema de Custos Standard – Variações de Custos com Materiais

Por Ari Lopes

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Em empresas industriais muitas vezes os materiais chegam a atingir 70, 80% ou até participação maior com relação aos custos totais.

Trabalhei em grandes empresas industriais do setor de consumo, onde era comum ocorrerem elevados custos de embalagens, o que tomado em conjunto com os custos da matérias primas, faziam com que os custos totais dos materiais assumissem altas cifras.

No entanto, ao consultarmos a literatura existente constatamos existir muito pouca informação sobre essa familia de custos.

Uma boa gestão de custos, identifica os custos reais com os matériais consumidos, compara-os com os consumos teóricos ou padrões, e identifica as variações classificando-as entre as mais diferentes causas.

Alguns sistemas precariamente desenvolvidos ou mal implantados não tem a capacidade de reportar valores reais comparativamente aos valores téoricos e respectivas variações. Eles apenas reportam os custos com base em valores teóricos. Diferenças de consumo dos materiais ficam automaticamente incorporadas às variações nos estoques, e são elas ajustadas por ocasião dos inventários gerais, ou cíclicos.

Em algumas empresas as pessoas que mais entendem sobre custos, são profissionais da área de tecnologia da informação, que acabam assumindo todo o trabalho de implementação dos diversos módulos do ERP. Essas empresas não adotam a figura do “key user”, que deveria ser funcionário das áreas operacionais onde os processos ocorrem.

Já encontrei gerente de área de técnologia da informação, que é radicalmente contra um ERP reportar consumos de materiais reais e teoricos, esse profissional assegura que isso seria um desperdício e que apenas o reporte do teórico é o suficiente. Para uma área de IT, concordo que deve ser melhor, fica bem mais fácil para eles darem suporte, apesar da implementação medíocre e inconveniente à boa gestão dos custos.

Assim, considero elemento essencial o ERP, seja ele o SAP, Microsiga, MFG, ou o que for, que os consumos reais e teóricos estejam disponíveis.

A seguir discorro sobre algumas variações dos materiais quando comparamos consumos reais versus teóricos:

1- Variações de Uso ( em inglês Usage variation )

Essas variações são decorrentes de diferentes quantidades serem consumidas em relação ao consumo teórico ou padrão. Muitos são os fatores que podem provocar consumos reais maiores que os teóricos, então apenas identificar as variações de uso não basta, é necessário identicar os motivos dos consumos maiores ou menores. Listos alguns a seguir:

1.1- Variações por perdas de produção acarretadas por mau funcionamento das maquinas e equipamentos;
1.2- Variações por problemas de qualidade;
1.3- Variações devido problemas de qualidade nos materiais;
1.4- Variações devido a falta de treinamento dos operadores
1.5- Variações devido a tamanho do lote de produção

2- Variações de Preço

As variações de preço serão indicadoras da eficiência do departamento de compras e também da área de planejamento, visto que compras urgentes, principalmente de produtos importados acabam implicando em maiores preços reais pagos.

As variações de preços serão geradas por pagarem preços diferentes daqueles previstos no custo standard.
É importante separar as variações de preços de materiais importados e materiais aquiridos localmente, logicamente no caso dos valores dos materiais importados serem relevantes.

Para materiais adquiridos no mercado local as variações de preços podem ocorrer por mudança de fornecedor, por mudança de prescriçao técnica do material, ou para o caso de commodities, devido a oscilação de preço no mercado. Em algumas empresas alguns processamentos externos podem também gerar variações nos preços dos materiais. Em alguns casos, alguns sustemas consideram custos com processamentos externos podem ser agregados aos preços dos produtos, eu prefiro que tais custos sejam isolados e controlados como uma categoria específica.

Materiais importados podem sofrer grandes variações de preços e as causas mais frequentes são: variaçao de frete devido urgência em importar via aérea em vez de via marítima; variação devido a custo de armazenagem local devido a material ficar parado no porto por motivos diversos. ´Para empresas com importante volume de importação é recomendável de prepare um relatório mostrando para cada itens 4 colunas a saber: preço unitário conforme invoice, frete marítimo, áereo ou terrestre e despesas alfandegarias.

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QUALIDADES DO LIDER

Por Ari Lopes

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DOZE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS QUALIDADES DO LIDER / DOZE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS

Bons técnicos, ao assumirem posições de comando, tornam-se maus gestores de pessoas. O conhecimento técnico é importante, entretanto, representa apenas uma parcela das habilidades necessárias aos gestores. O autêntico líder necessita estudar, entender e praticar algumas competências essenciais.
Abaixo seguem as DOZE COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS PARA A GESTÃO DE PESSOAS:

1- Cooperação e confiança mútua. Líderes observam aos seus colaboradores e cuidam para que haja cooperação. Ao detectar algum comportamento inadequado, imediatamente O GESTOR deve intervir. Comportamentos inadequados devem ser corrigidos mediante uma abordagem direta, clara e objetiva. A confiança principalmente por parte dos liderados não vai ocorrer se o lider não se coloca de forma imparcial e justa, e não previlegia um ou outro preferido que muitas vezes chega a posições de destaque apenas porque conta com o forte apoio do lider. Algumas situações que ocorrem com algumas lideranças gera um ambiente de insatisfações e frustrações provocando grande desgate para o ambiente corporativo.

2- Tomada de decisão onde existe a competência. As mudanças devem ser preparadas e executadas desde que se assegure que as competências essenciais existam. Alguns funcionários são mais analíticos, outros são generalistas. No ambiente profissional existem funções que requerem perfis específicos e o mau líder pode não ter percepção para compreender os perfis dos funcionários e as necessidades das funções, podendo o implicar no comprometimento dos resultados. Não raro encontramos situações onde um colaborador é promovido para a incompetência. Por exemplo: um bom vendedor pode ser uma mau gerente, ou pode ocorrer o caso de uma promoção se dar antes de um período necessário de preparação, ou seja de forma precipitada. Algumas decisões requerem ampla avaliação, estudos de cenários, estudos econômicos detalhados, no entanto encontramos empresas que somam enormes perdas por decisões tomadas sem a avaliação necessária, nesses casos as perdas serão consequência natural.

3- Gerenciamento focado em resultado. Líderes centralizadores e preocupados em controlar todas as rotinas de seus subordinados demonstram incapacidade de formar uma equipe competente. Formar uma equipe competente, capaz de tocar a rotina de uma área, favorecerá que o líder se torne disponível para se voltar para os resultados mais importantes. Bons líderes devem priorizar resultados e serem competentes para liderarem equipes motivadas e confiáveis.

4- Avaliação de performance contínua e clara. Prover feed back contínuo aos membros de sua equipe é característica dos líderes. Mencionar aos seus colaboradores os pontos fortes observados irá contribuir para que tais pontos se fortaleçam ainda mais. Por outro lado, apontar as falhas ocorridas e as necessidades de melhora evitará reincidências futuras.

5- Comunicação franca. A abordagem do líder deve ser franca, direta e objetiva. A comunicação deve ocorrer sem grandes introduções e rodeios. Um líder não perde tempo e comunica francamente o que for necessário.

6- Informações compartilhadas. Hoje as grandes organizações expõem as suas visões, seus valores e metas nos murais. Dentro das áreas de uma organização, os gestores devem adotar papel semelhante,ou seja, não existe nada pior do que participar ativamente de um projeto e depois ser ignorado pelo seu superior.

7- Trabalhando com emoções e argumentos em situações de conflito. Diversos tipos de conflito ocorrem dentro de uma área de trabalho, como por exemplo, problemas entre os membros da equipe ou problemas de um membro da equipe com pessoas de outras áreas. Em situações de conflito, um líder deve procurar antecipar as reações e entender as emoções. Uma forma de intervir é efetuar indagações que sirvam para o colaborador controlar suas emoções e assumir comportamentos mais adequados. Exemplos de questões: Qual a conseqüência que esse problema pode acarretar? Como podemos evitar situações semelhantes no futuro?

8- Fazer uso de diversas opiniões, argumentos e diferentes culturas. A prática da democracia é difícil e todos os governos democráticos possuem defeitos, mas ainda não surgiu melhor sistema. As empresas precisam da prática da democracia, mas sem abrir mão de uma liderança forte e voltada para resultados.

9- Comprometimento com novas idéias. Muitas grandes idéias foram consideradas ridículas quando expostas pela primeira vez. Recriar o que existe visando eficiência e eficácia, rever processos para cortar o que não agrega valor, buscar sinergias, reduzir custos, são elementos que normalmente estão atrelados às novas idéias, logo, o gestor deve estar comprometido com novas idéias.

10- Identificar e destacar méritos. Certa ocasião um gerente recebeu uma carta parabenizando-o por um resultado alcançado em uma empresa onde ele havia pedido demissão há três meses – vejam até onde chegou a capacidade de reconhecer e destacar méritos do ex gestor desse gerente. Todo funcionário quer ter o seu mérito destacado. Um gestor que esconde os méritos de seus colaboradores e capitaliza somente para si os resultados estará agindo de forma individualista. Um gestor que identifica e destaca méritos de forma justa e imparcial, propiciará a sua equipe maior comprometimento, além de que melhorará o clima de trabalho.

11- Compartilhar e desenvolver parcerias. Desenvolver parcerias significa disposição para compartilhar responsabilidades, obrigações e méritos. Parceria é uma relação ganha-ganha onde o equilíbrio, a honestidade e a ética são elementos sempre presentes. Não existe a possibilidade de se tornar um líder sem compartilhar e desenvolver profundas relações de parcerias com o seu grupo de colaboradores e também com outras partes dentro e fora da empresa.

12- Comprometimento com liderança. O líder precisa ter consciência da responsabilidade que carrega e da necessidade de estar comprometido com a liderança. Um adequado comprometimento com a liderança se reflete em uma equipe forte, que trabalha motivada e que entrega resultados.

Conclusão: As competências essenciais relatadas esgotam as qualidades necessárias a um bom líder? A resposta certamente é não. A essas qualidades podemos juntar outras como ética, caráter e coragem. Ao analisarmos os líderes em atividade, notaremos que freqüentemente muitos desses atributos estão ausentes. As empresas fixam metas agressivas de crescimento, rentabilidade, dentre outras, mas deveriam, além disso, também mensurar, avaliar e buscar avanços no comportamento de seus gestores.

 Fonte:  http://www.webartigos.com

Etapas estratégicas nos processos de negociação

Por Ari Lopes

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Muitos profissionais, com excelente conhecimento e ótima performance no dia-a-dia de seus negócios, se saem muito mal quando precisam participar de processos de negociação. Na realidade, a participação em uma negociação requer habilidades bem diferentes daquelas que utilizamos no nosso trabalho rotineiro, mas requer sobretudo muita preparação, estudo e estratégia.

Infelizmente nem universidades, nem a maioria das empresas preparam seus executivos para participarem com sucesso nos processos de negociação.

A seguir detalho um método que, embora simples, pode ser bastante útil em processos de negociação.

Etapas estratégicas nos processos de negociação:

- Primeira etapa. Saiba o que perguntar e o que responder.

Esteja preparado para as perguntas que surgirão. Saiba antecipadamente as respostas que dará para as mais diferentes questões colocadas. Sua resposta deverá destruir o pessimismo e as dificuldades que a outra parte queira passar. Então é necessário como num jogo de xadrez procurar prever todas as possíveis questões que poderão surgir por parte daquele com quem você irá negociar. Prepare-se também para fazer as perguntas certas.
Ao iniciar um processo de negociação suas propostas deverão incluir uma margem para negociação. Tome cuidado em não declarar suas expectativas finais no início da negociação. Isso poderá não te deixar margem para negociar.

- Segunda etapa. Estressando o positivo

Você deverá conhecer a fundo os pontos positivos que deverá destacar. Eles poderão assegurar o sucesso da sua negociação. Estude profundamente o assunto, esteja preparado. Tenha em mãos estatísticas, dados históricos e tudo que possa auxiliar na ilustração dos pontos positivos. Se você for negociar com o representante de uma empresa, visite o site da empresa, conheça a linha de produtos, pesquise sobre a missão, cultura e valores da empresa. Durante a reunião se você se mostrar um bom conhecedor da empresa cujo representante participa de uma negociação, isso pode contar muitos pontos a seu favor.

- Terceira etapa. Relacionando vantagens que você propõe com as necessidades do negociador

Relacione as vantagens do que você defende com as necessidades daquele com quem você negocia. Mostre que o seu ponto de vista traz a solução. Para isso é essencial que você estude as necessidades daquele com quem você negocia. De nada adianta você elencar uma serie de maravilhas do seu produto ou serviço, se elas não forem importantes e decisivas para aquele com quem você negocia.

- Quarta etapa. Prepare-se para as objeções.

Se prepare para objeções. Elas surgirão com certeza. Quando as receber, agradeça pela colaboração e devolva perguntas inteligentes que poderão minimizar as objeções e desviar a atenção do negociador. Da mesma forma, procure antecipar as objeções que poderão surgir. Desta forma você poderá construir uma estratégia para negociar com sucesso derrubando ou enfraquecendo as objeções.

- Quinta etapa. Fortalecendo o relacionamento

Dedique muita atenção para fortalecer o relacionamento durante o processo de negociação. Grandes negociadores conquistam a confiaça daqueles com quem negociam. Para isso é importante demonstrar segurança e isso só é obtido com estudo profundo do objeto da negociação, com muita segurança e postura adequada durante a negociação. Muitos negociadores durante as negociações se irritam, o que pode ser decorrente da falta de argumentos e de preparação. Por isso, antes de entrar nos processos de negociação é necessário muita preparação, mesmo que estejam negociando coisas que lhe pareçam simples e fáceis de se serem obtidas. Elaborar uma análise SWOT antecipadamente poderá ajudar.

- Sexta etapa. Fechando a negociação

No fechamento da negociação coloque suas questões finais. Promova o encerramento da negociação, destaque e registre os principais resultados. Prepare um resumo e enfatize sempre que a negociação foi um resultado de consenso de ambas as partes. Faça com que o negociador passe a ser um parceiro do resultado da negociação. Boas negociações tranformam oponentes em parceiros, transformam divergências em convergência e conflitos em oportunidades.
Se a negociação caminhar para um conflito, será necessário acessar e conhecer técnicas para resolução de conflitos. Abordarei esse tema oportunamente. Técnicas de resolução de conflitos poderão requerer em último caso uma terceira parte ou uma arbitragem. Em casos específicos, arbitragens podem ser boas alternativas.

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Fonte: http://www.webartigos.com

Gestão dos Estoques. Validade de inventários anuais

Por Ari Lopes

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Na gestão de inventário a visão financeira tradicional não é suficiente para se obter a qualidade necessária nos controles.

Profissionais que acham adequado efetuar inventários anuais, ou mesmo por períodos menores podem estar incorrendo em grave erro. Muitas empresas efetuam inventários e ajustam automaticamente muitas variações. Nesses sistemas de trabalho as causas efetivas das variações não são trabalhadas no sentido de se ter eficiência, eficácia e melhoria contínua nos controles.

Assim como em outras áreas a gestão dos inventário requer melhoria contínua, e bons sistemas de controle devem se assemelhar a um caixa de banco, onde nenhuma variação é aceita.

É muito importante que as variações sejam medidas adequadamente. Desta forma recomenda-se que se somem as variações negativas e positivas independentemente do sinal, obtendo-se assim a variação absoluta.

Veja exemplo a seguir:

Variação Negativa – 5 milhões
Variação Positiva   – 4 milhões
Variação Total  ou
contabil                  – 1 milhão

variação absoluta   -  9 milhões   ( Esse número é que deve-se tomar para medir a porcentagem de erros nos estoques )

Supondo que o total dos estoques seja  50 milhões, a variação apurada corresponderia a 18%. Enquanto a variação contábil corresponde a 2%.

Empresas que realizam inventários uma vez por ano, podem estar enquadradas em pelo menos 2 situações:

* O sistema de controle é tão eficiente que não necessita de inventários mais frequentes. Essa sistuação é bastante rara;

* A empresa está defasada em termos de controle, pois os inventários precisam estar sempre corretos, e erros de inventários podem implicar em problemas graves, como vender o que não existe ou comprar o que não precisa.

As empresas industriais ou não precisam estar com inventários corretos todos os dias, e as empresas bem gerenciadas possuem sistemas de inventários rotativos, onde a acurácia dos inventários são medidas e as variações analisadas continuamente, e os problemas encontrados são trabalhados de forma a obter melhoria continua na gestão de estoques.

Implementei um sistema de inventários rotativos que com o tempo apresentava elevado nível de acurácia. Os inventários rotativos eram validados pela auditaria KPMG, que dispensavam a realização de inventários gerais. Efetivamente um investimento para a boa gestão dos inventários vale a pena.

Quadrantes da Ética. Uma nova abordagem para a ética empresarial

Por Ari Lopes

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Grande parte de todos os problemas que presenciamos no mundo são originados por questões éticas. A ética é fortemente influenciada pela moral e pelo caráter, e esses atributos são muito pouco passivos de desenvolvimento nas pessoas mediante treinamento, conversão, estudo ou por outros fatores. Ou seja, saimos de nossas casas e famílias para o mundo, com o caráter e com os valores moraes quase que totalmente formados, e isso definirá a ética que praticaremos em nossa vida.

A falta de ética consiste em querer levar vantagem de alguma forma, mesmo que isso prejudique aos outros. Vemos problemas éticos em muitos os lugares. Alguns exemplos são no trânsito, no trabalho, nas escolas e até mesmo em nossas casas.

A ética praticada nas empresas também chamada de ética empresarial é o resultado da interação dos líderes e dos liderados nas suas relações internas (empresa) e externas (mercados, clientes, fiornecedores). Os líderes e representantes da empresa influenciam fortemente na ética empresarial e temos ai um primeiro grupo o qual designarei simplesmente como EMPRESAS. Empresas sem ética, ou que praticam uma ética apenas de fachada fazem qualquer coisa para atingirem seus objetivos, sendo o lucro a qualquer custo o principal deles. Um segundo grupo é formado pelos funcionários e eles quanto menos ética tiverem, mais precisarão de códigos de conduta, auditorias frequentes e monitoração permanente.

Empresas e funcionários determinarão a ética empresarial e as formas da empresa se relacionar com mercado, incluindo clientes, fornecedores e outros colaboradores em geral. Desta forma poderemos ter quatro diferentes situações, conforme segue:

- Funcionários menos éticos e empresas menos éticas.

Temos nesse grupo a receita para as piores práticas serem efetuadas. Nesse caso cada grupo se identifica fortemente com o outro, e aí está instalado o ambiente ideal para que organizações corruptas se estabeleçam.

- Funcionários mais éticos e empresas menos éticas.

Temos nesse grupo elementos para que o ambiente da empresa seja repleto de injustiças e frustrações. Entretanto, a presença de funcionários éticos minimiza um pouco os problemas éticos que ocorrem.

- Funcionários menos éticos e empresas mais éticas

Nesse tipo de organização a direção e a liderança da empresa é que colhe as maiores frustrações. Empresas desse tipo muitas vezes protelam medidas que deveriam tomar e não tomam, sofrendo consequências como perda de eficiência, fraudes, desvios, negociatas, etc. Em muitos casos, as empresas montam complexos sistemas de auditoria, implementam grandes manuais de conduta, fazem muitos seminários e atuam fortemente sobre os efeitos, mas não atuam sobre as causas que residem nos próprios funcionários.

- Funcionário mais éticos e empresas mais éticas

Esse seria o mundo ideal e é objetivo a ser perseguido nas melhores empresas. Todavia, infelizmente poucas são as empresas que já alcançaram essa configuração. Você conhece alguma?

Logicamente em cada um desses quatro grupos existem diferentes graus. Pensando nisso, resolvi colocar no eixo X, a ética das empresas e no eixo Y, a ética do funcionários, obtendo assim os quatro quadrantes da ética, uma nova abordagem inovadora para a ética praticada nas empresas.

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Gerenciando Mudanças Complexas- Cinco Requisitos para o Gerenciamento de Mudanças e Execução de Projetos

 Por Ari Lopes

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Um dos aspectos observados nos profissionais de sucesso é a capacidade que eles possuem de promover mudanças complexas.

Gerenciar a rotina com eficiência não é suficiente, é preciso fazer as mudanças acontecerem, nada melhor para se conhecer o profissional do que presenciar o seu trabalho gerenciando mudanças complexas.

Mudanças complexas podem envolver os mais variados temas: como a mudança de uma fábrica de uma região do país para outra, a implantação de um sistema integrado ou o lançamento de um novo produto.

Para o bom gerenciamento de mudanças complexas, pelo menos, cinco requisitos devem ser atendidos.

1- Visão

Ter visão é saber exatamente o que se quer. A visão é o primeiro requisito a ser atendido antes de se iniciar qualquer processo de mudança. Ter visão significa saber onde se esteve, ou seja, como foi o passado, em outras palavras, estatísticas contendo indicadores de desempenho relevantes do passado. Igualmente deve-se ter uma visão abrangente do presente. Com base nas informações do passado e presente, devemos efetuar simulações e avaliarmos as tendências para o futuro, diferentes cenários devem ser construídos, a posição da concorrência avaliada e um “SWOT analysis” deve ser preparado. Após termos as informações mencionadas devemos traçar a nossa meta estratégica, que significa definir metas objetivas para curto, médio e principalmente longo prazo. Em suma, ter visão significa entender o passado, conhecer muito bem o presente e definir onde se quer chegar em um horizonte de 3 a 10 anos.

Na execução de projetos complexos a falta de visão gera confusão.

2- Habilidades

Efetuar mudanças requer Habilidades para execução das etapas necessárias. Lançar-se à execução de uma mudança complexa sem ter as habilidades necessárias é correr forte risco de fracasso. Muitos processos de mudança, às vezes, são quase que totalmente baseados em trabalhos de consultores externos, que muitas vezes acabam suprindo deficiências internas, Recorrer a uma consultoria externa para buscar habilidades para a promoção de mudanças é prática comum e, muitas vezes necessária. No entanto, é necessário tomar cuidado para não utilizar a consultoria externa como uma espécie de muleta com a finalidade de suprir deficiências de um nível gerencial fraco e pouco preparado. É muito válido que uma empresa contrate uma empresa de consultoria, no entanto deve-se tomar todo o cuidado para que algum know how contratado seja absorvido internamente pelo corpo gerencial e repassado à organização, também é importante que os detalhes do trabalho realizado sejam entregues à empresa contratante. Um exemplo de trabalho de consultoria problemático diz respeito ao desenvolvimento de softwares, na maioria dos casos os códigos fonte deveriam ser disponibilizados, caso contrário a contratada ficará em situação previlegiada, e terá um cliente cativo que precisará pagar pela inclusão de qualquer ponto ou vírgula no software desenvolvido.

Na execução de projetos complexos a falta de habilidades gera ansiedade.

3- Incentivos

Processos complexos de mudanças requerem incentivos adequados. É necessário motivar todos que estão envolvidos e que poderão influenciar no ritmo do processo de mudança. Estarmos motivados a fazer algo, determina o nível de comprometimento com relação à mudança necessária, sem comprometimento o ritmo da mudança será lento. Os incentivos não são somente financeiros, mas todo uma serie que retornos e atitudes que envolvem os membros de uma equipe. Promover um ambiente incentivador é característica dos grandes lideres. A falta de incentivos provoca lentidão da mudança.

Na execução de projetos complexos a falta de incentivos gera lentidão.

4 – Recursos

Mudanças complexas requerem recursos adequados. Os recursos podem ser humanos, tecnológicos ou financeiros. De nada adianta termos visão do que queremos, termos as habilidades necessárias para promover as mudanças, estarmos altamente incentivados, mas nos faltarem os recursos necessários. Entrar em processo de mudança sem ter os recursos necessários gera frustração e impede o alcance do objetivo.

Na execução de projetos complexos a falta de recursos gera frustração.

5- Plano de Ações

Alguns líderes mesmo tendo todos os quatro elementos supra- citados, acabam comprometendo os resultados. Mudanças complexas requerem um Plano de Ações muito bem elaborado e executado. Um Plano de Ações implica em detalhar todas as fases da mudança, requer a preparação de um cronograma detalhado, existem excelentes softwares para gestão de projetos que podem ajudar na preparação e acompanhamento dos Planos de Ações. Lançar-se à implementação de mudanças sem um bom Plano de Ações significa um falso começo e desperdício dos quatro elementos (Visão, Habilidades, Incentivos e Recursos). Veja o quadro resumo abaixo e relembre os casos passados que envolveram mudanças em que você participou, conduziu ou assistiu, certamente diversas situações de mudanças mal conduzidas serão identificadas.

Na execução de projetos complexos a falta de um Plano de Ações gera um falso começo.

A seguir um resumo dos requisitos e consequências da falta dos mesmos:

GERENCIANDO MUDANÇAS COMPLEXAS – RESUMO

VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = MUDANÇA

FALTA DE VISÃO+ HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = CONFUSÃO.

VISÃO + FALTA DE HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = ANSIEDADE

VISÃO + HABILIDADES + FALTA DE INCENTIVOS + RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = LENTIDÃO

VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + FALTA DE RECURSOS + PLANO DE AÇÕES = FRUSTRAÇÃO

VISÃO + HABILIDADES + INCENTIVOS + RECURSOS + FALTA DE PLANO AÇÕES = FALSO COMEÇO

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