GERENTE: Conheça o Processo de Aprendizagem de Seus Colaboradores

Por Julio Cesar Souza Santos

Estudiosos do assunto vêm afirmando que a Aprendizagem pode ser conceituada de várias maneiras, mas para nosso propósito consideraremos apenas três definições: (A) “é o conhecimento adquirido através de estudo sistemático”; (B) “é o ato ou processo de adquirir conhecimento ou habilidade”; e (C) “é a modificação de comportamento através da interação com o meio ambiente”.

Daí podemos imaginar que no processo de aprendizagem estão implícitas duas categorias: – os “conhecimentos” e “habilidades” dos seres humanos, os quais podem ser adquiridos empiricamente ou através da sua própria experiência de vida. Mas, outros pesquisadores afirmam que a “aprendizagem é o ato ou o processo de “adquirir” e, para tal, o aprendiz deveria se expor a esse processo. Assim, pode-se concluir que a aprendizagem é um processo ativo que significa adquirir conhecimentos e habilidades, sendo muito mais do que apenas ficar exposto a algo. Aprendizagem implica mudança para melhor – modificação de comportamento, aquisição de conhecimentos, habilidades. É portanto, um processo ativo efetuado por meio do próprio esforço do treinando. Isso nos permite afirmar que “aprendizagem é o processo de adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes”.

Tipos de Aprendizagem

Pode-se dizer que existem 3 (três) tipos de aprendizagem :

• A aquisição de conhecimentos: onde o treinando adquire idéias, princípios, conceitos ou fatos;

• A aquisição de habilidades (ou experiência): pode significar a obtenção de habilidades físicas ou mentais como hábitos específicos ou maneiras de fazer as coisas – por exemplo.

• A aquisição de atitudes: onde o treinando adquire novos interesses, novas idéias e avaliações.

É evidente que os três tipos estão relacionados e aparecem mesmo quando o treinamento tem por objetivo apenas 1 (um) tipo de aprendizagem. Por exemplo, o instrutor está treinando um representante de vendas visando melhorar suas habilidades na abordagem ao cliente. Mas, pelo simples fato de melhorá-lo nesse particular, ocorrerão simultaneamente modificações em seu entendimento, atitudes e conhecimentos.

Diante disso, poderíamos supor que um bem estruturado programa de treinamento para novos representantes, seria tudo o que eles necessitariam para suas carreiras. Entretanto, a eficaz capacitação decorre diretamente de uma programação de treinamento contínua e constante.

A necessidade do treinamento contínuo e constante para um representante de vendas – por exemplo – decorre não apenas da adição de novos produtos à linha de comercialização das empresas ou da inclusão ou modificação de táticas e técnicas de vendas, mas principalmente porque o representante, ao atingir certo nível de sucesso o vendedor tende a relaxar. Embora essa reação seja da natureza humana, sua causa é o que alguns denominam de “ferrugem mental”.

Isso não é característica exclusiva de vendedores, mas de todos aqueles que param no tempo e no espaço, sem se preocuparem com um constante esquema de auto desenvolvimento, única forma de obtenção – e manutenção – de capacitação eficaz.

Como a Aprendizagem é Obtida

Pesquisadores do comportamento humano afirmam que o aprendizado pode ser obtido através dos 5 (cinco) sentidos – visão, audição, paladar, olfato e tato. É por meio desses sentidos que as impressões que resultam em aprendizagem são registradas na memória.

Portanto, é de extrema importância que o gerente (agindo como Instrutor) apresente todo e qualquer assunto de forma tal que fortes impressões fiquem gravadas na mente dos treinandos, por meio da escolha adequada do método de ensino, em relação aos temas.

Se classificarmos os sentidos em ordem de importância para o alcance e a compreensão de impressões, idéias e temas teremos os seguintes percentuais, em função da assimilação de um assunto:

• Visão – 75 %

• Audição – 13 %

• Tato – 6 %

• Olfato – 6 %

• Paladar – 6 %

Isso significa que a visão e a audição respondem por 88 % da assimilação dos assuntos apresentados, donde se percebe a importância da utilização de recursos audiovisuais adequados para a obtenção de melhores resultados.

Embora os 2 (dois) últimos sentidos sejam geralmente de menor importância na transmissão de impressões relevantes na aprendizagem, podem ser muito necessários em algumas áreas. Por exemplo, um bombeiro pode usar o sentido do olfato para localizar o fogo e um provador de café terá utilização imprescindível do seu paladar.

No planejamento de qualquer atividade de treinamento, o Gerente (agindo como Instrutor) deve ter em mente que os sentidos são os canais pelos quais os treinandos serão estimulados e, através deles, absorverão os temas ministrados e criarão respostas que conduzam à aquisição de novos conhecimentos, habilidades ou atitudes. Além disso, quanto maior o número de sentidos envolvidos, tanto maior será a assimilação da aprendizagem.

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GERENTE: Você Tem Boa Escuta?

Por Julio Cesar Souza Santos

Dentro do contexto da comunicação, ouvir, talvez seja a mais difícil tarefa dos gestores, pois geralmente ouvimos quando estamos sendo elogiados e não criticados. Algumas pessoas com sérios vícios de audição transformam um diálogo em um “monólogo a dois” e não existe nada mais desagradável do que conversar com uma pessoa que somente fala e não ouve os comentários de seu interlocutor.
Dessa forma, quando o interlocutor estiver falando o silêncio é uma excelente técnica de comunicação, pois ele tem as seguintes vantagens:
• Supõe total atenção a quem está falando
• Descarta a possibilidade de responder com barreiras de comunicação.
• Exerce sobre o falante uma suave “pressão” para que prossiga falando.
O silêncio deverá sempre ser acompanhado de uma mensagem “não verbal” de interesse, participação e atenção. O Gerente conseguirá isso mantendo o contato visual e recorrendo a expressões tácitas, ou gestos que comuniquem: _ “estou escutando”; “estou atento”.
O silêncio também deve sempre ser acompanhado de reconhecimento com atitudes como balançar a cabeça afirmativamente, posição corporal que indique atenção, ou expressões como “sim”, “entendo”, “certo”, etc., que têm a utilidade polivalente; pois nesse caso:
• Dão a entender claramente que você está escutando e ouviu.
• Comunicam que você está interessado no que está ouvindo.
• Evitam avaliar as mensagens do falante.
Algumas pessoas têm um alto grau de perícia em um aspecto específico de um determinado assunto, e têm também um alto grau de auto consideração pelos seus conhecimentos. Sendo um “expert” no assunto específico, alguns podem ter dificuldades em ouvir passivamente comentários sobre este assunto. Eles pegam as duas primeiras frases e começam as suas pregações isoladas. Essa atitude é um sério defeito que se agrava mais se for um Gestor.
A falha em ouvir as proposições do outro diminui a comunicação ou até mesmo a bloqueia. Uma vez que o interlocutor observa que está falando para “surdos”, ele terminará rapidamente a conversa e, provavelmente, evitará contatos futuros com tal indivíduo.
Um péssimo defeito de todo mau ouvinte é pensar adiante de quem está falando e predizer o que ele dirá. Esta é uma forma de projeção mental que tem perigosas e incômodas implicações. Primeiro, o mau ouvinte que pensa rapidamente pode fazer um comentário errado a respeito da conclusão. Segundo, o mau ouvinte poderá ser rotulado de impertinente pela finalização do pensamento, pois quem está falando não precisa de muletas.
Sendo assim, a atenção é o elemento principal da arte de ouvir; e é uma atitude de respeito e consideração, a qual é inerente ao bom ouvinte. Um indivíduo aprende a ler rápido e pode aprender a se concentrar, ouvir e entender o conteúdo de uma mensagem.
O mau ouvinte está atento somente ao que ele diz não se interessando em ouvir a mensagem do seu interlocutor. Para quem tem este desagradável hábito de não ouvir, deve aprender a desenvolver a habilidade de ler nas entrelinhas, observar as expressões faciais, gestos e movimentos corporais do seu interlocutor.
Deve notar se quem está falando está expondo seus pensamentos ou se é necessário deduzir as suas intenções indiretamente.
Portanto, todo bom ouvinte é aquele que recebe bem as mensagens. O bom ouvinte está constantemente atento para determinar se as afirmativas foram completadas, antes de expor as suas próprias. Todo bom ouvinte, enquanto o outro fala, presta cuidadosa atenção às comunicações não-verbais, e não conclui antes do tema em questão ter se esgotado.
Ouvir é escutar com um propósito. E quando o Gerente apura suas habilidades como ouvinte, ele pode fazer mais em menos tempo. Veremos abaixo algumas dicas para torná-lo um ouvinte mais eficaz:
• Ouça agressivamente, tentando aprender algo.
• Ouça com ouvidos sensíveis, sinta empatia pelo seu interlocutor. Não suponha que ele entende seu ponto de vista.
• Avalie e analise o que ouve. Examine os comentários. Eles são lógicos? Têm credibilidade? Ele fazem sentido? Distinga entre as informações “boas de se ter” e as que são ‘necessárias conhecer”.
• Reaja ao que ouve, faça perguntas, compare, faça analogias.
• Ajuste-se ao seu interlocutor, sintonizando-se com gestos, expressões faciais, pausas, comentários secundários e com o ritmo dele. 

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GERENTE: Saiba Como Contratar Novos Colaboradores

Por Julio Cesar Souza Santos

Os Gerentes que contratam e orientam novos funcionários com eficácia, aumentam suas possibilidades de sucesso, pois essas duas atividades são úteis na maximização da produtividade, na moral dos funcionários e na minimização do turn-over do pessoal.
Para isso, o Gerente deve preparar uma “descrição do cargo” para o qual vai contratar, resumindo a escolaridade mínima exigida, o treinamento, a experiência requerida, as habilidades especiais e outras características. Dessa forma, ele deve analisar as exigências do cargo e compará-las com os currículos recebidos. Os que não apresentam qualificação necessária são eliminados nesse ponto e os que parecem adequados podem ser chamados para futuras entrevistas.

Roteiro Básico da Entrevista:

• Liste os tópicos que quer abordar ou as áreas que precisam ser esclarecidas, baseadas no currículo.
• Escolha um local confortável, livre de telefones, visitas e outras interrupções.
• Coloque o(a) candidato(a) à vontade com uma pequena conversa inicial; sendo cordial e informal.
• Responda às perguntas sobre o trabalho a ser realizado e sua empresa.
• Seja objetivo. Previna-se contra julgamentos baseados na personalidade, aparência ou informação pessoal do candidato. Concentre-se na avaliação das qualificações para o trabalho.
• Ouça mais do que fale. As perguntas indiretas ou abertas (as que não podem ser respondidas “sim” ou “não”) incentivam o(a) candidato(a) a expressar suas verdadeiras opiniões.
• Ouça criticamente; anote mentalmente os tópicos resultantes de respostas evasivas, voláteis, entusiásticas, inconsistentes, emocionais ou de alguma forma dignas de destaque.
• Conclua agradecendo-lhe pelo seu tempo e informe-o(a) que ficará ciente de sua decisão . Não o(a) deixe aguardando muito tempo.
• Registre em arquivo as respostas às perguntas chaves e informações sobre tópicos que você queira abordar após a entrevista.

Formato da entrevista:

Uma entrevista orientada segue uma lista padronizada de perguntas. Embora o formato seja inflexível, coloca o Gerente no controle da conversa e garante a abordagem dos tópicos mais importantes, num espaço mínimo de tempo.
A entrevista orientadora é preferida por entrevistadores experientes, embora a “lista de verificação” possa parecer um interrogatório; e os próprios candidatos não têm muita chance de adicionar informações que possam afetar sua decisão.
Uma entrevista não orientada é flexível, usa questões abertas em vez do formato preparado antecipadamente. O Gerente deve começar com uma idéia geral do perfil da empresa a fim de criar bom relacionamento, revelar atitudes, fazer surgir opiniões e respostas que possam mostrar mais qualificações do candidato. Conduzir essa entrevista requer experiência, pois precisa reconduzir a conversa de volta ao seu curso, quando os candidatos saem pela tangente Dessa forma, uma entrevista combinada deve usar ambas as técnicas, as quais serão úteis para abordar as informações básicas do candidato:
• “Por que você saiu da empresa anterior?”.
• “Que programas de informática você está familiarizado?”
• “Vejo que você está estudando, quando concluirá o curso?”
O Gerente pode alternar a fim de avaliar as metas profissionais, a comunicação verbal do candidato, seu poder de persuasão, sua segurança, seu temperamento, sua ambição, automotivação e habilidades interpessoais como por exemplo:
• “Por que você quer trabalhar aqui?”
• “Como você descreveria o trabalho ideal?”
• “Se você terminar uma tarefa mais cedo, como usará o tempo restante?”
• “Como você reagiria se pedisse informações a algum outro departamento e lhe dissessem para não perturbar?”
• “Você pode dar um exemplo de um erro inesquecível que tenha cometido no seu trabalho anterior?”
• “E o que você que aprendeu com esse erro?”
• “O que você se vê fazendo daqui a 3 ou 4 anos?”

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GERENTE: Saiba Delegar Tarefas

Por: Julio Cesar Souza Santos

Alguns autores afirmam que gerenciar é realizar um trabalho através de outros e que delegar seria autorizar outros a desempenhar tarefas específicas sob sua supervisão, liberando-o para ser mais produtivo e criativo.
A delegação é uma versátil ferramenta da área gerencial, mas infelizmente muitos Gerentes a evitam, têm medo ou a usam incorretamente:
• Porque se preocupam com o fato de que seus funcionários possam errar;
• Porque não compartilham o crédito pelo sucesso;
• Porque não têm tempo para ensiná-los o trabalho delegado;
• Porque não confiam nas técnicas que os funcionários utilizariam;
• Porque preferem manter o controle total sobre seu trabalho, fazendo tudo eles mesmos
Mas, aqueles que delegam mal são frequentemente denominados de “gerentes ineficazes”, porque negam a si mesmos os principais benefícios da delegação:
• Ter mais tempo para desenvolver soluções específicas e trabalhar em tarefas rotineiras;
• Colocar a autoridade da decisão nas mãos dos que estão mais próximos dos problemas e das oportunidades em questão;
• Desenvolver funcionários conflitantes e competentes, que pensem por si mesmos e requerem mínima supervisão;
• Aumentar sua própria possibilidade de progresso ao preparar subordinados para assumirem posições elevadas.
Na visão de Peter Drucker, para se tornar eficaz um Gerente verdadeiramente, deve saber estruturar projetos, atribuir responsabilidades, estabelecer prazos e acompanhar o progresso do seu grupo.
Dessa forma, delegar não exime a responsabilidade gerencial, pois com o tempo o Gerente saberá treinar seus subordinados a realizarem mais e melhor, de forma a liberar-lhe maior parcela de tempo. Sendo assim, seguem abaixo algumas dicas para delegar melhor:
• Permita que os outros se desenvolvam e não tome o crédito para si. Dê aos subordinados um senso de importância maior, sendo rápido ao elogiar e lento ao criticar.
• Esteja (ou pareça) fascinado pelos resultados, pois a adequada apreciação lhe garante a cooperação da próxima vez. Delegue às pessoas que entendam (naturalmente, ou através de treinamento) sua filosofia, seus objetivos e sua estratégia; se não, você estará apenas abdicando e não delegando.
• Avalie o risco da delegação perguntando-se qual a pior coisa que poderia acontecer de errado. E, se for realmente muito ruim, acompanhe de perto. Estabeleça pontos de acompanhamento no projeto que permitam aos subordinados falharem sem perder tudo, incluindo tempo para corrigir erros. Após a delegação insista em ser informado a cada ponto de acompanhamento, mas não interfira sem necessidade.

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GERENTE: Saiba Administrar Melhor Seu Tempo

Por Julio Cesar Souza Santos

Novos gestores que não sabem administrar o tempo podem se afundar em papeladas e ignorarem seus subordinados, ou serem ignorados por eles. Dessa forma, uma das primeiras tarefas de um novo Gerente é desenvolver algumas regras para cuidar dos papéis acumulados na sua mesa. Sendo assim, veremos a seguir algumas dicas para o Gerente moderno saber administrar melhor seu precioso tempo:
• Defina algumas diretrizes para classificar, priorizar e responder as correspondências.
• Cuide de cada documento apenas uma vez.
• Não deixe acumular correspondências.
• Prepare frases e padrões para usar em memorandos, cartas e relatórios rotineiros.
• Prepare gráficos, cronogramas ou outros recursos visuais para acompanhar e apresentar os prazos e a situação dos relatórios, projetos e trabalhos urgentes.
• Classifique a correspondência em arquivos por categoria e resista à pasta de “ assuntos diversos “ , pois ela pode se transformar em monstro .
• Elimine os longos relatórios dos arquivos. Não armazene cópias de arquivos antigos ou obsoletos.
As aplicações das técnicas abaixo irão ajudar o Gestor a acompanhar os itens que necessitarão de atenção futura, a minimizar as interrupções e a demonstrar como empregar melhor seu tempo:
• Mantenha uma pasta sanfonada para os dias do mês, garantindo que itens importantes estarão visíveis na data necessária.
• Organize sua mesa e sua área de trabalho para uma eficiência máxima. Coloque ao seu alcance arquivos, cestas de lixo, livros e outros itens freqüentemente usados.
• Mantenha um registro de tempo numa agenda para ajudá-lo a analisar como e onde o gastou o tempo e como utilizá-lo eficientemente. Anote a cada 1 ou 2 horas e durante vários dias, a natureza do trabalho que está realizando a fim de verificar que atividades lhe tomam mais tempo: (a) reunião com subordinados; (b) reunião com a diretoria; (c) retorno das ligações; (d) escrever um relatório; (e) ler correspondências; (f) reprogramar trabalho; (g) classificar materiais, etc… . Após identificar as tarefas que lhe tomam mais tempo, classifique-as e em seguida aponte as que você: (1) pode realizar com mais eficiência, (2) pode delegar para colaboradores e (3) agrupá-las e realizá-las todas de uma só vez.
• Utilize o tempo fragmentado produtivamente: são os 5 ou 10 minutos gastos esperando uma reunião começar. Não despreze essas porções de tempo; pois se usá-las para refletir, rever urgências, editar memorandos ou delinear sua programação da próxima semana você perceberá que o seu valor é impressionante.
• Gerencie sua política de porta aberta: uma porta aberta pode ser o convite ao caos. Você não pode distanciar-se ou tornar-se inacessível à sua equipe, mas saiba gerenciar essa facilidade de acesso se quiser realizar algum trabalho.
• Gerencie seu tempo ao telefone: para retornar as ligações, organize seu dia para fazer isso de uma só vez.
• Domine técnicas de leitura dinâmica: existe uma avalanche de correspondências internas, artigos e livros que exigirão sua eficiência em leitura.
A administração do tempo dá prioridade à eficácia sobre a eficiência, pois esta se refere apenas a quão “bem” você faz algo. O teste da eficácia determina se você deveria estar fazendo aquilo. Dessa forma, lembre-se de Peter Drucker: _ “Melhor fazer a coisa certa do que fazer certo as coisas”.
Pergunte-se sempre se você está se concentrando em resultados ou em atividades, pois ao se concentrar em determinadas atividades ao final do dia você não terá realizado absolutamente nada. Veja como fazer para se concentrar em resultados: Não se absorva em atividades do dia-a-dia. Isso requer autodisciplina. Estabeleça objetivos específicos e persiga-os vigorosamente. Objetivos específicos são definidos como (a) Escritos; (b) Mensuráveis; (c) Expressos em resultados, não em atividades; (d) Realistas e Desafiadores, porém Alcançáveis; (e) Ligados às Datas de Realização
• Concentre-se primeiro em tarefas importantes e urgentes, pois freqüentemente você se verá perseguindo tarefas urgentes (mas, não importantes).
• Dê prioridade à eficácia, pois não há razão para realizar um trabalho mais eficiente se você não devesse nem fazê-lo.
OBSERVAÇÃO: não permita que suas listas diárias o deixem “doido”, pois sempre haverá mais de um Cliente potencial a visitar ou mais uma tarefa (relativa a Clientes) a fazer. E, para o bem de sua sanidade, lembre-se de que você não pode fazer tudo, pois o tempo realmente acaba.
Portanto, revise sua lista e se avalie constantemente. Defina suas prioridades baseadas na sua importância para solução de problemas e alcance das metas, e não naquilo que é mais fácil. Abaixo, algumas formas de derrotar os “ladrões do tempo” :
• Para garantir eficácia, retire de sua mesa tudo que for desnecessário e coloque as distrações à sua retaguarda. Trabalhe em uma coisa por vez.
• As pastas divisórias são baratas, portanto use-as amplamente. Não se atrapalhe com papéis perdidos.
• Comece um arquivo de acompanhamento (pastas numeradas de 1 a 31 e outras de janeiro a dezembro). Um projeto a ser completado em maio vai para a pasta etiquetada “MAIO”.
• Nunca use sua caixa de entrada como caixa de “permanência”, pois se assim for você mexerá nesses papéis até a eternidade
• Não se distraia com solicitações banais.
• Desenvolva formulários para cuidar de tarefas rotineiras
• Quando não tiver muito tempo disponível para fazer um trabalho, faça-o custe o que custar. 

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GERENTE: Estabeleça Metas Mensuráveis no Seu Planejamento

Por Julio Cesar Souza Santos

Podemos dizer que as metas numéricas não dão margem as discussões, se forem alcançadas. Porém, se o Gerente não puder quantificá-las ele deve definir um alvo mínimo a atingir, como por exemplo:
• “A meta do nosso departamento é reduzir em pelo menos 10 % as reclamações de clientes, no próximo trimestre”
Diante disso, ele deverá transformar seus funcionários em pessoas motivadas, pois se ele envolvê-los no estabelecimento das metas é muito provável que eles apóiem tais metas como equipe, e não como um simples grupo de pessoas.
Metas são como destino em mapas rodoviários e os planos são as rotas a serem seguidas para alcançar tal destino. Dessa forma, o Gerente deve decidir que tarefas devem ser feitas, por quem, quando e como. E depois ele deverá atribuir as responsabilidades aos seus colaboradores, informando-os verbalmente ou por escrito, dependendo da complexidade do trabalho.
Além disso, o gerente deve enfatizar os benefícios que seus planos trarão ao grupo e a cada um dos membros da equipe como a redução da fadiga, a maior produtividade alcançada, maiores ganhos, economia de custos, tempo ou materiais, mais a garantia do emprego e a satisfação em pertencer a uma equipe vencedora.
O Gerente deverá dar aos seus colaboradores a oportunidade de perguntar e, além disso, ele não deve supor que estão entendendo suas instruções na primeira vez. Tão logo ele tenha atribuído as tarefas, ele deve dar autoridade para que o colaborador realize suas obrigações sem interrompê-los desnecessariamente. Deve reunir-se para acompanhamento das operações a fim de esclarecer instruções, responder perguntas e obter feedback. Portanto, ele deve criar o “espírito de competição e compromisso”.

Minimizando os Controles

Os controles medem o ritmo do progresso da equipe, mas não o gerente deve deixar que eles se tornem o enfoque principal. Relatórios, reuniões e outras obrigações reprimem a iniciativa e a criatividade. Mas, o que é um adequado dispositivo de controle? Os melhores dispositivos de controle deveriam:
• Identificar e relatar problemas imediatamente, como por exemplo, dispositivos de controle numérico, os quais supervisionam e relatam o desempenho de equipamentos de produção automatizada
• Ser objetivos; pois um dispositivo de controle é inútil se as pessoas podem manipulá-lo, a fim de parecerem eficiente. Já os controles objetivos reportam resultados idênticos, não importando quem os utilize.
• Ser fáceis de entender, pois se forem confusos as pessoas evitarão usá-lo sempre que possível
• Considerar o retorno a ser obtido. Um controle deve custar menos que as perdas que controla. Ex: restaurantes fast-food permitem a seus clientes servirem suas próprias bebidas, após perceberem que o custo de um empregado servindo cada copo era maior que as perdas relativas aos clientes que se serviam mais de uma vez sem pagar
NOTA: O Gerente deve utilizar fartamente os recursos visuais disponíveis, usando gráficos de linha, gráficos de barra, cronogramas e outros para descrever o que está acontecendo e servir como convergência da energia e compromisso dos funcionários. Além disso, os recursos visuais:
• Mantém os esforços da equipe concentrados;
• Dão ao grupo uma percepção da dinâmica e do progresso;
• Permitirão que todos confirmem o progresso sempre que desejarem.

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REUNIÕES: Oportunidade ou Desperdício de Tempo de Um Gerente?

Julio Cesar Souza Santos

Como Realizar Reuniões Produtivas? Conheça os Sintomas de Reuniões Que Desperdiçam Tempo

As reuniões são os desperdiçadores de tempo mais institucionalizados nas organizações, embora não existam dados precisos sobre o número de horas gasto com elas. Como ainda não temos uma “cura” para esse desperdício, pelo menos podemos aprender maneiras de tratar seus sintomas:
A) Reuniões que você controla (Tipo “A”): Nove em cada 10 serão no formato de apresentação. Agora que você está preste a produzi-la, trabalhe tanto na preparação como na execução. Antes de iniciar o planejamento de uma estrutura formal (não mais do que 1 hora), pergunte-se:
Quais meus objetivos?
Qual é minha audiência?
Que fatores importantes devem ser transmitidos?
Como posso melhor comunicá-los ao grupo?
De que recursos audiovisuais precisarei?
Onde será a apresentação? Há limitações de tempo?
OBSERVAÇÃO: enquanto se prepara, pense se um gráfico ou desenho irão ajudá-lo. No local da apresentação há luz suficiente para usar uma tela? E as tomadas? Revise seu material e lembre-se que o profissional sabe que ensaiar é o padrão.
B) Reuniões que você não controla (Tipo “B”) : muito tempo fora de sua sala irá rotulá-lo como um “emérito participante de reuniões” (E.P.R.) e não um batalhador sério. Os E.R.R.’s gastam metade de seu tempo em reuniões, conferências, apresentações, etc. Mas, existem outras maneiras de não perder tempo
• Vá somente à parte que tem a ver com você.
• Use seu chefe como desculpa.
• Decida os assuntos sem reuniões
• Envie, em vez disso, um documento escrito
• Assuma o controle se o responsável estiver atrasado
• Assuma o controle se o responsável chegar, mas não iniciar em seguida
OBSERVAÇÃO: se tudo isso falhar e você estiver em uma reunião inútil, é bom editar sua “lista de coisas a fazer”, pois assim continuará sua administração do tempo pautada nas prioridades

Reuniões Produtivas

Abaixo, algumas dicas de estudiosos para que o Gerente torne suas reuniões mais produtivas:

• No máximo oito pessoas (incluindo assessores), pois presume-se que seja mais difícil obter a atenção total de muitos participantes.
• Uma reunião deve ter “pauta”. Ou seja, o assunto a ser tratado deve ser exposto a todos os participantes com certa antecedência, para que os participantes da reunião possam se preparar.
• Uma reunião deve ter no máximo uma hora e meia.
• No máximo dois assuntos – divididos em, no máximo, quatro tópicos.
• O melhor horário para ser realizada é no primeiro horário do expediente, pois presume-se que uma reunião tenha o objetivo de motivar seus participantes. Logo, o dia adequado seria o 1° dia da semana.(2ª feira)
• Gaste os cinco minutos iniciais para estabelecer as regras e as etapas da reunião.
• Conceda 5 minutos a cada um para expor suas idéias.
• Conceda um tempo médio de 20 minutos para debates.
• Se alguém chegar atrasado, não interrompa reunião e peça para o retardatário observar as anotações dos outros sobre os tópicos já tratados.
• Não interrompa quando alguém estiver falando. Anote suas idéias – para não esquecê-las – e leve-as em questão quando tiver oportunidade.

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Qualidades Mais Admiradas em Um Gerente

Por Julio Cesar Souza Santos

Essa é uma dúvida para qual não existe uma resposta simples. Um determinado professor de Gestão Empresarial perguntou a centenas de funcionários de uma determinada empresa quais as qualidades que elas mais admiravam em um chefe. Aqui estão algumas respostas ouvidas mais frequentemente:

• Mantém os funcionários atualizados sobre as situações que afetam seus projetos futuros.

• Mantém uma atitude positiva

• Possui habilidades para comunicação oral e escrita

• Esclarece as ações e as decisões que afetam os colaboradores

• Não tem favoritos na sua equipe.

• Delega autoridade e permite que seus colaboradores executem parte das funções próprias de um Gerente

• É bem específico ao dar instruções sobre atribuições a seus colaboradores

• Incentiva seus funcionários a melhorarem suas aptidões e sua eficiência

• Realiza o treinamento de funcionários para que possam cobrir as ausências uns dos outros

• Elogia os trabalhos bem feitos, mas também critica quando necessário

• Está ciente dos problemas que os funcionários têm uns com os outros

• Faz perguntas frequentemente. É um ouvinte interessado e ativo

• Organiza a programação de trabalho e atribuições de sua equipe de forma tão eficaz quanto possível

• Demonstra atitude profissional em relação ao trabalho e aos funcionários.

• Mostra seu lado humano e, em função disso, ele não é compelido a agir com “chefe” todo o tempo.

• Trabalha ocasionalmente com empregados de menor nível hierárquico, a fim de melhor compreender seu trabalho.

• Dedica parte de seu tempo a ouvir novas idéias

• Presta atenção a problemas mais amplos. Evita se prender a detalhes.

• Mantém os outros informados sobre as mudanças organizacionais

• Discute problemas com subordinados tão logo seja possível, em vez de deixar as coisas chegarem a ponto de ebulição.

• Expressa honestamente seus sentimentos.

• Tenta conhecer cada funcionário como indivíduo.

• Usa novas estratégias que tornarão a organização mais produtiva e competitiva

• Demonstra confiança nos seus subordinados

Fonte: http://www.webartigos.com